¿Quién se lleva el mérito?
Charlaba ayer en Gerona con Oriol y Manuel sobre turismo (si es que somos monotemáticos) y comentaba Manuel de sus experiencias en alguna empresa en la que su jefe era incapaz de delegar.
Esto no es exclusivo de las empresas turísticas, pero creo que, por su naturaleza, es en estas empresas donde más daño puede hacer esta actitud. Es cierto que hay una especie de obsesión por parte de los mandos (da igual que sean intermedios o altos) de controlar todo, de manejar los hilos de todos los procesos y acciones que se desarrollan dentro de la organización.
Ya digo que si esto es malo en una empresa industrial en una de servicios es peor y en una turística no digamos. La existencia de momentos de la verdad en los que el cliente y el trabajador gestionan su relación y dan forma al producto turístico son constantes. Lanzar el mensaje de que no existe delegación y de que todo ha de ser controlado y supervisado por una instancia superior coarta y limita mucho los movimientos y las tomas de decisiones del trabajador, su libertad en suma, y eso afecta sin duda al producto turístico.
Creo que hay dos causas fundamentales para este tipo de actitud: la desconfianza y la ambición. La desconfianza es una enfermedad crónica en la empresa y muestra por un lado una cierta ineptitud de los mando a la hora de formar (crear y formar técnicamente) equipos y una falta de formación de los trabajadores que ni la empresa ni los trabajadores parecen dispuestos a solventar.
Pero por otro lado está la ambición, de la que no se suele hablar mucho. Delegar supone la posibilidad de que el otro realice bien su trabajo y se lleve unos méritos que el mando o jefe quiere para sí. Hay mucha miopía en este sentido, del mando por razones obvias, pero también del jefe superior del mando que no entiende que uno de los principales objetivos del manod es crear y gestionar equipos competitivos. Todos tendremos en mente algún caso de algún trabajador que haya quitado el puesto a su mando inmediato por sus buenas aptitudes, cuando el mérito de los éxitos se deberían repartir, incluso entre todo el equipo.
La desconfianza hacia los éxitos de los subordinados genera una serie de debilidades en la empresa que limitan mucho su capacidad de acción y reacción. La información en entendida como un elemento de poder más que como un activo de la organización. Ésto hace que su circulación interna sea muy limitada y se pierda mucha inteligencia colectiva.
Esta inteligencia colectiva, en efecto, se ve limitada por la falta de información y por la limitación de actitudes con iniciativa y enfocadas al cliente más que al jefe inmediato. Se busca satisfacer al jefe más que al cliente, puesto que es al primero al que hay que presentar cuentas.
En definitiva, estamos hablando de una seria amenaza para la excelencia en el servicio y para la calidad. Fomentar este tipo de actitudes generan desconfianza e indecisión, y el único perjudicado siempre es el cliente, y por ende la empresa entera.
5 Comentarios
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Comment by Manuel Colmenero Larriba on July 18, 2008 at 2:07pm
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Esta claro que muchos deben cambiar el chip desde trabajadores a empresarios. Nadie deberia temer perder su conocimiento por enseñar a un subordinado a realizar su trabajo. Cuando mas independiente sea tu equipo mejor vives tu y mejor considerado estas entre tus clientes y tu organización, es un circulo virtuoso. Lo mas dificil es conseguir equipos de alto rendimiento, si se consigue el equipo vale mas que los individuos y a muchos les cuesta abandonarlos por miedo a sentirse "perdidos" fuera de ellos...
Yo lo vivi hace muchos años siendo director de sucursal en Granollers, os aseguro que era una gozada... aunque ese ecosistema se quebró en cuanto me fui para que mis compañeras continuaran su progresion profesional... siempre .
Luego los equipos fueron suficientemente pequeños o tuve poco tiempo para poder estar por ellos y enseñarles y nunca volvi a tener esa sensación, espero algun dia volver a sentirla...todo el mundo sale ganando ¡¡
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Comment by Joaquín Pérez on July 18, 2008 at 4:35pm -
Hablando de mérito, lanzo una reflexión. No consigo comprender por qué en las empresas, ya sean turisticas o no, existen personas que intentan a toda costa "ponerse" las medallas de otras. Escuetamente un equipo es las suma de todos los individuos que lo componen, por lo tanto el exito del grupo, es el exito de cada individuo que lo compone. Se puede y debe reconocer los esfuerzos de todos los individuos del equipo. ¿Por qué entonces, esas personas se apuntan los tantos de otros? ¿tiene la conciencia tranquila sabiendo que se ha atribuido un exito de otros? El reconocimiento de su mando superior por ese exito "robado" les debe compensar su falta de estima, personalidad y profesionalidad, sabiendo que ese logro no es suyo. Y lo que me parece peor de esto, es que se permita ese comportamiento por los superiores, que confunden el ser competidor con ser un "trepa". O tal vez no conozca las habilidades de los componentes de su equipo.
Ahí queda eso.
Saludos para todos
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Querido amigo, el sábado tuve la oportunidad de disfrutar del espectaculo que Bruce Springteen y su banda dieron aqui en Barcelona.
Mientras los escuchaba no podia dejar de pensar que Buce lo que ha conseguido es un equipo de alto rendimiento.
Me sorpende que hoy en dia las empresas prescindan en muchos casos de la experiencia de personas "mayores" simplemente por el hecho de que creen que los jovenes tienen mayor energia y pueden aguantar mucho mejor la presión.
La verdad es que viendo saltar a 75.000 personas al unísono siguiendo con devoción mesianica lo que el lider predicaba no puede ser fruto del trabajo de una sola persona... la quimica funciona, y Bruce ha sabido rodearse de un grupo de personas a los cuales les ha sido fiel durante todos estos años, los lazos entre ellos han dejado de ser puramente profesionales. Todos trabajan con un unico objetivo: escuchar al cliente y darle lo que el cliente pide, ni mas ni menos... el resultado a mi me pareció emocionante... y eso que el equipo esta lleno de personas que rondan los 60 años... y llevan trabajando juntos mas de 30...
Un modelo a seguir, que no me parece utópico si alguien lo ha puesto en practica en un mundo tan competitivo como el de la musica y donde se ciernen tantas amenazas como las que se ciernen en el nuestro...
Os paso un escrito para ver si estais de acuerdo
Cómo se reconoce un equipo de alto rendimiento.
Fuera de estos signos externos - el clima de las relaciones o la organización geográfica pueden ayudarnos también a identificarlos - un equipo de alto rendimiento se caracteriza por el comportamiento de sus miembros en tres terrenos; el modo de decisión, la comunicación y la regulación.
EL MODO DE DECISIÓN
Las formas en que un equipo puede realizar una elección varia entre:
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La decisión por el líder del equipo.
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La decisión delegada al experto del ámbito concreto en el que se debe tomar.
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La decisión previa consulta selectiva.
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La decisión confiada al conjunto del equipo.
Para cualquier tipo o modo de decisión elegido, los miembros del equipo de alto rendimiento aceptan y aplican esta decisión. La influencia no es tanto cuestión del responsable o de algunos miembros expertos, sino que se halla compartida. También es responsabilidad de cada uno influir sobre los demás, en el sentido de desarrollar colectivamente las competencias y de lograr una mayor eficacia en la ejecución del proyecto, de lo que se deduce que debe existir un clima que excluya la competencia entre las personas.
LA COMUNICACIÓN
La apertura hacia sí mismo y los demás, así como la sinceridad, son el motor de la comunicación. En el contexto que nos ocupa se podrán constatar los siguientes comportamientos:
Cada uno puede aceptar que los demás lo contradigan, en caso de errores de juicio, de subestimación o de sobrestimación de los hechos. Los miembros del equipo de alto rendimiento son, en efecto, conscientes de sus lagunas o debilidades y por lo tanto tienden a prescindir de cualquier tipo de prepotencia.
Por otra parte, todos son animados a clarificar los mensajes ambiguos, para evitar en nacimiento de rencores, de rumores o conflictos.
Los miembros del equipo aceptan confrontar sus opiniones y que las mismas sean confrontadas, asi como los mensajes no verbales transmitidos en los intercambios.
LA REGULACIÓN
Se trata de un elemento plenamente presente en el quehacer cotidiano. Los miembros del equipo de alto rendimiento dedican tanto tiempo y energía a la regulación, como a la producción de ideas o de resultados concretos. Aparte de la importancia asignada a los intercambios formales e informales, hay dos reglas implícitas que sustentan la actividad de la regulación:
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Favorecer los conflictos constructivos.
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Gestionar desde su aparición los conflictos interpersonales.
De esta manera se podrán identificar en los equipos una forma de actuar en los conflictos, específica y articulada en torno a hechos concretos como:
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Hacer expresar el punto de vista de cada uno sobre una situación conflictiva.
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Utilizar el humor para apaciguar las tensiones.
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Atenerse a los hechos y comportamientos observados.
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Evitar la toma de poder, buscar el consenso, pero también aceptar que en caso de bloqueo sea el líder quién decida.
Cuadro de grados de madurez: de la colección de Individuos al equipo de alto rendimiento.
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- A ersto me refiero
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O A ESTO
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