El efecto control.

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Comentario por Luis Simpson el enero 4, 2008 a las 10:13pm

Caramba…cada día que pasa corroboro lo que ya pensaba antes de entrar a esta comunidad, aquí hay mucho “cerebro”, así que tendré que expresarme un poco más fino.
Si, es cierto que en la controversia con Juan, no había muchas diferencias. Todo estaba en que no me sonaba muy bien lo de fundamental que se le daba a la improvisación, pero nunca dejarla a un lado. La palabra en si, me asusta. Creo, como decía, que las organizaciones no deben dar mucha cabida a ella. Desde mi punto de vista, debemos minimizarla. Para mí, quizás sea un problema de interpretación de la palabra como tal, pero lo que sí hubiese que maximizar es la flexibilidad, estimular la creatividad y la innovación.
En lo referente al control... Arturo sin duda tiene la experiencia de mi país ¿Isn’t it? ¿Has vivido en Cuba? Si no lo has hecho... ¿Cómo puedes saber esas cosas? Cuando leí la carta a Drucker, imaginé que de alguna forma había tenido las vivencias de aquí, después de esto, estoy convencido... Eso lo vivo a diario.
Xavier Salat, dice algo bien interesante... Entregar responsabilidad de funciones y tareas a la par de autoridad para la toma de decisiones en ese marco y con la facultad para llevarla a cabo.
Todo lo dicho lo apoyo y tengo ejemplos de la vida real por montones..., ahora, volviendo a la improvisación...
En la actualidad y tomando en cuenta la orientación hacia el cliente, los hoteles deben lograr hacer de cada miembro de su staff un agente de cambio y decisión que requiera menos supervisión y se oriente a resultados en su desempeño en el servicio hacia el cliente.
La realidad ha demostrado que en organizaciones con gente pensante y orientadas al cliente se obtienen grandes beneficios como pueden ser: menor rotación del personal, mejores salarios, mayores cifras de ventas y mayores ventajas competitivas. Incluso esta demostrado que con recursos humanos pensantes y practicas apoyadas en los sistemas de información se hacen más eficientes y efectivas las estructuras organizacionales reduciendo incluso el numero de niveles jerárquicos. Este tipo de organización orientada hacia el cliente se debe nutrir de personas proactivas que sean capaces de monitorear el entorno para responder efectiva y oportunamente ante cualquier cambio. Esto, por supuesto, exige un desarrollo constante del personal, ampliando constantemente sus capacidades intelectuales basándose fundamentalmente en el aprendizaje y una correcta utilización de la información, aprovechando al máximo la sinergia mental.
Desde luego al enfrentarnos a una organización de este tipo chocaremos con una serie de factores o limitantes, entre ellos: Las relaciones, la disciplina y el nivel de compromiso.
Las relaciones entre los recursos humanos se dan a través de la información y comunicación y la calidad de estas condicionaran la efectividad de esas relaciones. En nuestro caso parte de cómo han sido definidos los objetivos, misión, visión, estrategia y demás aspectos, para que lleguen a convertirse en parte de la cultura de esa organización.
La disciplina es importante para establecer un orden y definir los roles que cada miembro debe desempeñar. En este caso no implica coerción o negación, sino mas bien la flexibilidad para actuar dentro de determinados lineamientos establecidos como guías para el pensamiento y acción y que están orientados por la misión y cultura de la organización, empresa u hotel con el objetivo de satisfacer al cliente.
El compromiso tiene un fuerte efecto entre el personal y es el motor para el propósito y cumplimiento de la misión, crea lealtad y deseos de obtener logros individuales y colectivos, es hacerse valer y cultivar la autoestima encaminada a cumplir con las obligaciones contraídas.
Sin dudas, estos aspectos son condicionantes para determinar el grado de flexibilidad, pero como se aprecia, todo es una gran cadena, donde cada eslabón debe ser cuidadosamente acoplado y revisado para no llegar a lo indeseado. En resumen: Capacitación y motivación por una parte y por otra las relaciones (información y comunicación), disciplina (no coerción) y nivel de compromiso, súmele a esto que en esta delegación y este “dejar hacer” debe tenerse en cuenta lo equiparado de los niveles de responsabilidad, autoridad y facultad.
En la actualidad, como ya le decía a Juan en un comentario anterior, se plantea que el reto de la productividad es hacer de cada miembro del staff de un hotel, un “part time marketer”. ¿Cómo lograrlo si mantenemos a todos atados? Sin duda la flexibilidad es fundamental, pero no la improvisación. No es cuestión de normas y manuales, es cultura organizacional, es definición, esclarecimiento y conocimiento de visión, misión, objetivos, estrategia, de conocimiento de mercados y clientes. Es estudio y análisis de contingencias, es estimulo de la creatividad e innovación. Recordar de cada momento de la verdad el cliente se forma una opinión, ya sea positiva o negativa de la empresa, de lo que es y hace. Desde mi punto de vista, no son momentos de improvisar, no son momentos de correr un riesgo innecesario. En esos momentos cada personal del hotel se convierte en embajador extraordinario y plenipotenciario y es el mensaje comunicativo que envía la organización, empresa u hotel en ese punto de contacto. Ese mensaje podría ser favorable o desfavorable en dependencia de cómo actúe el personal. La idea de estos contactos es convertirlos en momentos de oportunidad para el hotel, por lo tanto deben haber sido estudiadas previamente cuantas posibilidades para no tener que improvisar, al menos en un amplio campo. Este campo debe ser limitado por los elementos antes señalados de cultura, misión, etc y que sea decisión propia del trabajador, según las circunstancias, la solución del problema o situación, siempre y cuando este a su nivel de decisión que debe estar en correspondencia con el nivel de responsabilidad asignado. Esta claro, que en la solución de problemas o simplemente, en los contactos de oportunidad y en el tratamiento de ellos, no existe una única forma y que además no existe la mejor... Lo que parece sencillo ha veces es muy complicado y la percepción de la calidad de servicio varia muchísimo entre clientes fundamentado en alto grado por el nivel de experiencia y la aportación de ideas puede ser dado ha cualquier nivel y por cualquier persona incluidas aquellas de menor grado de información y capacitación.
Creo que la cosa estriba en darle un alto grado de connotación a la creatividad e innovación. Esta tiene como insumo las ideas que provienen de la imaginación creativa del hombre. Para mantener una elevada capacidad innovadora en nuestros hoteles hay que cultivar la practica de la creatividad entre el personal como parte de su capacitación. Como se puede ver, ambas van juntas. Pero cada una tiene su momento. La improvisación, la asocio mas a la creatividad y como la veo, va tras bambalinas. La creatividad produce ideas nuevas en cantidades, mientras la innovación elige y desarrolla las mejores hasta convertirlas en aplicaciones practicas para la satisfacción del cliente.
La creatividad puede desarrollarse a través de cursos, practicas y metodologías. Estos aumentan la habilidad para producir ideas, bajo los criterios de cantidad, originalidad y utilidad y a su vez programas de este tipo permiten desarrollar rasgos personales como confianza en sí mismo, iniciativa, liderazgo potencial, visión estratégica, toma de decisiones, sensibilidad a los problemas e identificación de oportunidades.
Para el desarrollo de innovaciones en el momento de la entrega de servicios se debe tener en cuenta identificar cada contacto personal y considerarlo oportunidad, definir los elementos de mayor importancia para el cliente en cada contacto y hacia ellos dirigir la innovación, mantener todo el tiempo y bien esclarecida la satisfacción del cliente como elemento primario y dirigir las innovaciones desde la posición del mismo, aprovechando cada contacto para recepcionar la información sobre el cliente en correspondencia a sus necesidades, atributos del servicio, producto y toda aquella información que pueda ser considerada fuente de innovación. Como colofón debe mantenerse un seguimiento sobre lo que hace la competencia para derivar fuerzas y debilidades de ellos con relación a nosotros y utilizar la tecnología por sus aplicaciones innovadoras en el producto o proceso para servir mejor al cliente o entregarle un valor agregado.
Me he desarrollado en un mundillo empresarial contradictorio en casi todos los sentidos y he podido aprender de ello y sacar mis propias conclusiones, aunque poco a poco me voy dando cuenta que en las profundidades no existe mucha diferencia con respecto a otros.
Las experiencias son disímiles y lo que en alguna parte pueda ser exitoso en otra no lo es. Como dije anteriormente, no existe una mejor forma. El éxito depende de cómo sepamos utilizar el conocimiento en dependencia de las condiciones existentes. Lo que es efectivo en un lugar, empresa u hotel puede no serlo en otro. Durante una cantidad de años he leído a disímiles autores hablando de cómo será la gerencia en tal tiempo, como deben actuar las organizaciones, como el liderazgo, el marketing, etc. En realidad, por mas que lea, todo me suena a ciencia-ficción, muy bonito, pero muy adelantado o fuera de fase... No existe formula exacta. Aplicar en correspondencia con lo que logremos, o tengamos. Nunca conformarnos y continuar intentando innovar, siempre teniendo en mente a nuestro razón de ser: El cliente y su satisfacción, la que nunca es estática y lo que hoy le satisface, mañana no lo hará o no será suficiente o lo que hoy tenemos como un valor agregado, mañana será una exigencia de servicio... Este servicio quienes lo llevan a cabo es precisamente los miembros del staff y no los de primera línea... para mi en un hotel, todos, absolutamente, todos son de primera línea y todos son de apoyo... y lo de part time marketer, me gustaría sustituirlo por full time marketer. Ya es hora de una nueva redefinición de roles en la hoteleria. La llave de todo, la clave del éxito esta en la motivación y en ella la flexibilidad, descentralización, cooperación y participación, juegan una parte muy importante, además de tantos otros.

Comentario por Luis Simpson el enero 4, 2008 a las 10:13pm

Caramba…cada día que pasa corroboro lo que ya pensaba antes de entrar a esta comunidad, aquí hay mucho “cerebro”, así que tendré que expresarme un poco más fino.
Si, es cierto que en la controversia con Juan, no había muchas diferencias. Todo estaba en que no me sonaba muy bien lo de fundamental que se le daba a la improvisación, pero nunca dejarla a un lado. La palabra en si, me asusta. Creo, como decía, que las organizaciones no deben dar mucha cabida a ella. Desde mi punto de vista, debemos minimizarla. Para mí, quizás sea un problema de interpretación de la palabra como tal, pero lo que sí hubiese que maximizar es la flexibilidad, estimular la creatividad y la innovación.
En lo referente al control... Arturo sin duda tiene la experiencia de mi país ¿Isn’t it? ¿Has vivido en Cuba? Si no lo has hecho... ¿Cómo puedes saber esas cosas? Cuando leí la carta a Drucker, imaginé que de alguna forma había tenido las vivencias de aquí, después de esto, estoy convencido... Eso lo vivo a diario.
Xavier Salat, dice algo bien interesante... Entregar responsabilidad de funciones y tareas a la par de autoridad para la toma de decisiones en ese marco y con la facultad para llevarla a cabo.
Todo lo dicho lo apoyo y tengo ejemplos de la vida real por montones..., ahora, volviendo a la improvisación...
En la actualidad y tomando en cuenta la orientación hacia el cliente, los hoteles deben lograr hacer de cada miembro de su staff un agente de cambio y decisión que requiera menos supervisión y se oriente a resultados en su desempeño en el servicio hacia el cliente.
La realidad ha demostrado que en organizaciones con gente pensante y orientadas al cliente se obtienen grandes beneficios como pueden ser: menor rotación del personal, mejores salarios, mayores cifras de ventas y mayores ventajas competitivas. Incluso esta demostrado que con recursos humanos pensantes y practicas apoyadas en los sistemas de información se hacen más eficientes y efectivas las estructuras organizacionales reduciendo incluso el numero de niveles jerárquicos. Este tipo de organización orientada hacia el cliente se debe nutrir de personas proactivas que sean capaces de monitorear el entorno para responder efectiva y oportunamente ante cualquier cambio. Esto, por supuesto, exige un desarrollo constante del personal, ampliando constantemente sus capacidades intelectuales basándose fundamentalmente en el aprendizaje y una correcta utilización de la información, aprovechando al máximo la sinergia mental.
Desde luego al enfrentarnos a una organización de este tipo chocaremos con una serie de factores o limitantes, entre ellos: Las relaciones, la disciplina y el nivel de compromiso.
Las relaciones entre los recursos humanos se dan a través de la información y comunicación y la calidad de estas condicionaran la efectividad de esas relaciones. En nuestro caso parte de cómo han sido definidos los objetivos, misión, visión, estrategia y demás aspectos, para que lleguen a convertirse en parte de la cultura de esa organización.
La disciplina es importante para establecer un orden y definir los roles que cada miembro debe desempeñar. En este caso no implica coerción o negación, sino mas bien la flexibilidad para actuar dentro de determinados lineamientos establecidos como guías para el pensamiento y acción y que están orientados por la misión y cultura de la organización, empresa u hotel con el objetivo de satisfacer al cliente.
El compromiso tiene un fuerte efecto entre el personal y es el motor para el propósito y cumplimiento de la misión, crea lealtad y deseos de obtener logros individuales y colectivos, es hacerse valer y cultivar la autoestima encaminada a cumplir con las obligaciones contraídas.
Sin dudas, estos aspectos son condicionantes para determinar el grado de flexibilidad, pero como se aprecia, todo es una gran cadena, donde cada eslabón debe ser cuidadosamente acoplado y revisado para no llegar a lo indeseado. En resumen: Capacitación y motivación por una parte y por otra las relaciones (información y comunicación), disciplina (no coerción) y nivel de compromiso, súmele a esto que en esta delegación y este “dejar hacer” debe tenerse en cuenta lo equiparado de los niveles de responsabilidad, autoridad y facultad.
En la actualidad, como ya le decía a Juan en un comentario anterior, se plantea que el reto de la productividad es hacer de cada miembro del staff de un hotel, un “part time marketer”. ¿Cómo lograrlo si mantenemos a todos atados? Sin duda la flexibilidad es fundamental, pero no la improvisación. No es cuestión de normas y manuales, es cultura organizacional, es definición, esclarecimiento y conocimiento de visión, misión, objetivos, estrategia, de conocimiento de mercados y clientes. Es estudio y análisis de contingencias, es estimulo de la creatividad e innovación. Recordar de cada momento de la verdad el cliente se forma una opinión, ya sea positiva o negativa de la empresa, de lo que es y hace. Desde mi punto de vista, no son momentos de improvisar, no son momentos de correr un riesgo innecesario. En esos momentos cada personal del hotel se convierte en embajador extraordinario y plenipotenciario y es el mensaje comunicativo que envía la organización, empresa u hotel en ese punto de contacto. Ese mensaje podría ser favorable o desfavorable en dependencia de cómo actúe el personal. La idea de estos contactos es convertirlos en momentos de oportunidad para el hotel, por lo tanto deben haber sido estudiadas previamente cuantas posibilidades para no tener que improvisar, al menos en un amplio campo. Este campo debe ser limitado por los elementos antes señalados de cultura, misión, etc y que sea decisión propia del trabajador, según las circunstancias, la solución del problema o situación, siempre y cuando este a su nivel de decisión que debe estar en correspondencia con el nivel de responsabilidad asignado. Esta claro, que en la solución de problemas o simplemente, en los contactos de oportunidad y en el tratamiento de ellos, no existe una única forma y que además no existe la mejor... Lo que parece sencillo ha veces es muy complicado y la percepción de la calidad de servicio varia muchísimo entre clientes fundamentado en alto grado por el nivel de experiencia y la aportación de ideas puede ser dado ha cualquier nivel y por cualquier persona incluidas aquellas de menor grado de información y capacitación.
Creo que la cosa estriba en darle un alto grado de connotación a la creatividad e innovación. Esta tiene como insumo las ideas que provienen de la imaginación creativa del hombre. Para mantener una elevada capacidad innovadora en nuestros hoteles hay que cultivar la practica de la creatividad entre el personal como parte de su capacitación. Como se puede ver, ambas van juntas. Pero cada una tiene su momento. La improvisación, la asocio mas a la creatividad y como la veo, va tras bambalinas. La creatividad produce ideas nuevas en cantidades, mientras la innovación elige y desarrolla las mejores hasta convertirlas en aplicaciones practicas para la satisfacción del cliente.
La creatividad puede desarrollarse a través de cursos, practicas y metodologías. Estos aumentan la habilidad para producir ideas, bajo los criterios de cantidad, originalidad y utilidad y a su vez programas de este tipo permiten desarrollar rasgos personales como confianza en sí mismo, iniciativa, liderazgo potencial, visión estratégica, toma de decisiones, sensibilidad a los problemas e identificación de oportunidades.
Para el desarrollo de innovaciones en el momento de la entrega de servicios se debe tener en cuenta identificar cada contacto personal y considerarlo oportunidad, definir los elementos de mayor importancia para el cliente en cada contacto y hacia ellos dirigir la innovación, mantener todo el tiempo y bien esclarecida la satisfacción del cliente como elemento primario y dirigir las innovaciones desde la posición del mismo, aprovechando cada contacto para recepcionar la información sobre el cliente en correspondencia a sus necesidades, atributos del servicio, producto y toda aquella información que pueda ser considerada fuente de innovación. Como colofón debe mantenerse un seguimiento sobre lo que hace la competencia para derivar fuerzas y debilidades de ellos con relación a nosotros y utilizar la tecnología por sus aplicaciones innovadoras en el producto o proceso para servir mejor al cliente o entregarle un valor agregado.
Me he desarrollado en un mundillo empresarial contradictorio en casi todos los sentidos y he podido aprender de ello y sacar mis propias conclusiones, aunque poco a poco me voy dando cuenta que en las profundidades no existe mucha diferencia con respecto a otros.
Las experiencias son disímiles y lo que en alguna parte pueda ser exitoso en otra no lo es. Como dije anteriormente, no existe una mejor forma. El éxito depende de cómo sepamos utilizar el conocimiento en dependencia de las condiciones existentes. Lo que es efectivo en un lugar, empresa u hotel puede no serlo en otro. Durante una cantidad de años he leído a disímiles autores hablando de cómo será la gerencia en tal tiempo, como deben actuar las organizaciones, como el liderazgo, el marketing, etc. En realidad, por mas que lea, todo me suena a ciencia-ficción, muy bonito, pero muy adelantado o fuera de fase... No existe formula exacta. Aplicar en correspondencia con lo que logremos, o tengamos. Nunca conformarnos y continuar intentando innovar, siempre teniendo en mente a nuestro razón de ser: El cliente y su satisfacción, la que nunca es estática y lo que hoy le satisface, mañana no lo hará o no será suficiente o lo que hoy tenemos como un valor agregado, mañana será una exigencia de servicio... Este servicio quienes lo llevan a cabo es precisamente los miembros del staff y no los de primera línea... para mi en un hotel, todos, absolutamente, todos son de primera línea y todos son de apoyo... y lo de part time marketer, me gustaría sustituirlo por full time marketer. Ya es hora de una nueva redefinición de roles en la hoteleria. La llave de todo, la clave del éxito esta en la motivación y en ella la flexibilidad, descentralización, cooperación y participación, juegan una parte muy importante, además de tantos otros.

Comentario por Xavier Salat el enero 3, 2008 a las 6:51pm

Creo que estamos todos mas de acuerdo de lo que parece. Pero hay maneras de expresar las cosas. Desde luego plantear la improvisación y la flexibilidad como la solución de los problemas que aparecen a diario en un hotel parece muy arriesgado. Yo sería mas partidario de hablar de resposabilidades y empowerment. O sea, las personas que atienden a los clientes tienen la responsabilidad de resolver los problemas que se dan y tienen una capacidad de decisión con unos límites mas allá de los cuales deben remitirse a un superior que tiene la capacidad de autorizar respuestas de mayor envergadura. O sea, no se trata de improvisar sino de tener la responsabilidad, la capacidad y los recursos para resolver los problemas. No se trata de crear un manual con todas la casuística de cada circunstancia y las actuaciones a ejecutar sino mas bien como dice el refrán, en lugar de dar peces, enseñar a pescar, o como decía Felipe González, lo importante es que el gato cace ratones. En un hotel, efectivamente puede ocurrir lo imprevisto en cualquier momento (lo sé por experiencia). El objetivo del personal es atender al cliente lo mejor posible para que su satisfacción sea la máxima a un coste razonable. Un empleado con responsabilidad, capacidad de decisión, una buena actitud y recursos personales y profesionales estará mas dispuesto hacia el cliente y conseguirá una mejor satisfacción de los clientes y por lo tanto será mas rentable por lo que también debería estar mejor remunerado.

Comentario por Joan Gou Campamar el enero 3, 2008 a las 4:04pm

Despues del comentario de Arturo, a ver quien leñe es capaz de complementar.
Juan estamos en lo mismo de siempre. hemos perdido el control por querer controlar todo, siempre desde la no informacion, deconocimiento de la estrategia, y los bajos salarios para cerebros inutilizados, regiendo centros de costes, hasta que no se sustituyan a los dirigentes actuales por otros con mentalidad de dejar hacer a los empleados, nada de lo que pregonamos sera posible.
Siento ser tan cansino, pero ahi sigo dandome con la cabeza en la pared.
Felicidades de nuevo amic.

Comentario por Arturo Cuenllas el enero 3, 2008 a las 1:47pm

Apreciado Juan S.,
Me vas a disculpar pero me voy a poner un poco académico. De hecho en lo que he podido "investigar", las tésis de Mintzber vienen al pelo para explicar esto. A menudo menciono a este autor canadiense porque cuando habla de la organización mecánica y empresarial, no hago más que asombrarme de lo bien que refleja las estructuras hoteleras nacionales.
Pues bien, es por este motivo, por la "obsesión por el control" por el que apenas cabe espacio para la flexibilidad, improvisación, inciativa o el "empowement" del que hablais Rafa, Juan y tú.
Ahí ve el ladrillo:
MANUALES- PERSONAS Y ACCIÓN. Organización hotelera mecánica y obsesión por el control.

Los directivos del corporativo, junto con un grupo de “analistas” y los directores de los hoteles –a veces ni ellos- son el casi único centro de pensamiento. La gestión es a través de la información, pero esta es mucho más limitada porque como la comunicación, desciende desde las capas superiores hacia abajo unidireccionalmente. ¿Alguien no oyó alguna vez la expresión “mear fuera del tiesto”? Esto suele ocurrir, cuando no se aplica esta única dirección. Así pues, esta gestión, requiere de comunicación y control. El control es cuantitativo –imposición de presupuestos- y cualitativo –imposición de directrices y formas de trabajo. Para hacer efectivo este control, las estructuras son más jerarquizadas.
Pero volvamos a la imposición de directrices; son procesos de trabajo que han sido previamente planificados, seguramente analizados, redactados e implantados. En ocasiones, son instrucciones de trabajo extremadamente densas. Revisados o no, estos manuales suelen ser tratados como el “saber hacer” de la compañía. Suelen ser descripciones detalladas, paso a paso, algunas veces complementadas con gráficos o fotografías, de cómo se debe realizar una tarea. Incluso algunos creen que es fuente de ventaja competitiva; si un papel o manual saliera y llegara a la competencia, sudarían por mero hecho de pensar que sus mejores prácticas podrían ser copiadas.
Es clave la implantación; adaptar estos manuales a las personas que hemos contratado y hacer que las órdenes escritas, se cumplan. Después, la revisión puede ser tanto cualitativa como cuantitativa. Generalmente se dispone de una empresa externa que “audita” nuestros procesos o “recopila” las opiniones de nuestros clientes. Los resultados son analizados conjuntamente con los gerentes; amabilidad: 1.80-servicio de comida: 1.95 –animación: 1.60…comentarios cómo “los recepcionistas son muy amables”, “Los recepcionistas son muy antipáticos”, “Pedí que se me cambiara de habitación pero no lo hicieron hasta dos días después de mi petición”, “La comida está fría…”
También se analizan los resultados económicos y las desviaciones.
Desde la central corporativa o “centro de pensamiento” nos tiran de las orejas o nos felicitan por nuestros resultados. Generalmente suelen primar los resultados económicos sobre los de procesos.
Temporada, tras temporada, solemos tener similares beneficios o pérdidas con los hoteles que consideramos competencia directa. Algunos hasta se plantean porqué no pueden subir más los precios; han acostumbrado a mayoristas y clientes a las ofertas y se encuentra en un círculo cerrado.
¿Cómo son las personas de estas organizaciones? ¿Cómo son la mayoría de estos trabajadores?
Son como los “bueyes mudos” a los que se refería Taylor. Son trabajadores manuales de servicios que se limitan a seguir las órdenes de arriba. Trabajadores prescindibles. Difieren del trabajador de conocimiento, el trabajador al que se refiere Peter Drucker; el trabajador que es dueño de su producción, su talento y su conocimiento.
El trabajo está tan estandarizado que cuando las cosas fallan estalla el conflicto, normalmente debido que no pueden resolverse los problemas espontáneamente. De forma que les corresponde a los gerentes resolverlos mediante la supervisión directa. En muchos casos, los problemas van pasando por sucesivos escalones en la jerarquía hasta que llegan a un nivel de supervisión común donde pueden resolverse a través de la autoridad, por el director del hotel o en la central corporativa.
Nuestra organización mecánica tal y como la describe Mintzberg, refleja muchas organizaciones hoteleras actuales. La obsesión por el control refleja dos hechos fundamentales. En primer lugar, se intenta eliminar cualquier tipo de incertidumbre, de forma que la máquina burocrática vaya suavemente, sin interrupciones. En segundo lugar, estas organizaciones están infestadas de conflictos; son necesarios los sistemas de control para contenerlos. El problema de la organización mecánica no es la creación de un ambiente abierto, en donde la gente pueda discutir a fondo los conflictos, sino imponer un ambiente cerrado y estrechamente controlado donde pueda llevarse a cabo el trabajo, a pesar de los conflictos.

La palabra mecanicista, se refiere a precisa, fiable y fácil de controlar. Cuando un conjunto de tareas simples y repetitivas deben realizarse con exactitud y constancia, por parte de los seres humanos esta es la estructura más eficaz de hecho, la única imaginable. Se establece en entornos empresariales simples y estables y suele encontrarse en organizaciones más maduras.
Pero las mismas ventajas de la eficiencia mecánica es la causante de todas las desventajas de esta configuración habitual en organizaciones hoteleras. Las máquinas están compuestas de piezas mecánicas; las estructuras de las organizaciones también incluyen seres humanos-y aquí es donde se derrumba la analogía.

PERSONAS-ACCIÓN Y MANUALES. La organización hotelera innovadora.

Esto queda pendiente para mi artículo “La gestión compartida” complementado con diapositivas power point…..Cuando sea capaz de colgarlas del Slides Share (a leches con la tecnología, estoy)

Comentario por Rafael González el enero 3, 2008 a las 1:05pm

Hola Juan,

Interesante tu reflexión: “descontrol por exceso de control”.

Ciertamente la aplicación del modelo Servqual que propusieron esos autores que citas, se puede beneficiar de un modelo de gestión que incluya cierto grado de flexibilidad en la ejecución de los procesos.

Estoy de acuerdo contigo y con mi tocayo Rafael. Habrá pues que introducir la “flexibilidad como norma”. Y dentro de la definición de los propios procedimientos habrá que potenciar y facilitar la flexibilidad y el “empowerment” de los empleados, como BASE (con mayúsculas!!) de cualquier estrategia basada en calidad de servicio.

Aunque me temo que la realidad con frecuencia es menos poética. Implementando “mystery guest” durante muchos años lo he sufrido y lo sigo sufriendo: si el cumplimiento de procedimientos básicos en el momento de la entrega del servicio es con frecuencia... mediocre, hablar de “empowerment” es, en muchos casos, ciencia ficción.

Pero hay que seguir intentándolo!

Comentario por Rafael Martinez el enero 3, 2008 a las 12:38pm

ya no se en qué debate, post, discusión o lo que sea he comentado sobre esto.

Lo que dije y mantengo es que los empleados que están en contacto con el cliente deben poder ejercer la necesidad humana de la improvisación. Si hay que marcar unas pautas y no dejar que cada uno actúe a su libre albedrío. Pero una improvisación acompañada de un acierto genera confianza en uno mismo, lo cual es bueno para uno y para la organización en la que trabaja.
Si la improvisación genera un error, tampoco es algo de vital importancia. Todo es solucionable.