Carta a Peter Drucker

Estimado Sr.Drucker,

Soy un profesional del sector hotelero. Amo y odio a mi sector por igual. Amo lo que aprendí y la filosofía hacia el cliente por quien lo escogí. Odio en lo que me convertí y por haberme alejado de estos principios.

He visto cosas terribles, he hecho cosas terribles y quiero confesar.

Aprendí que el cliente lo era todo. Marketing es identificar y satisfacer las necesidades del cliente. Salí entusiasmado de la escuela hotelera. Leía una y otra vez el libro de Kotler y la mercadotecnia en la industria de los hoteles. Quedaba ensimismado de los muchos ejemplos, detalles, esfuerzo de empleados e historias, que se contaban en él. Todo era sentido común y el cliente lo era todo. Estaba ansioso por comenzar a trabajar.

Siento no haberle leído más, entonces usted era difícil de comprender. Tampoco el profesor ayudó y le supo comunicar.

Después de 15 años en el sector, he visto y hecho cosas terribles. He querido a los clientes, he pensado mucho en ellos, mi sentido común ha intentado dirigirse hacia ellos pero en algún momento, o mejor, en muchos momentos, he sentido lo contrario. He pensado que el cliente era caprichoso, he pensado que algunos clientes eran estúpidos, también llegué a pensar que eran impredecibles, mal educados, fastidiosos, con poca visión y frustrantes. Lo he pensado, nunca me atreví a afirmarlo. Mi carrera hubiera acabado de revelar esta confesión.

Esto no fue así al principio. Desde la recepción del hotel, podía coordinar todas las necesidades y servicios. En mi mano estaba solucionar cualquier problema, darle la vuelta a cualquier situación compleja y convertirla en una oportunidad. Era fascinante y tenía ese “Don”. Descubrí cuanto era posible anticiparse a las necesidades de los clientes.

Asia debía ser el lugar perfecto para trabajar. En un hotel histórico de gran lujo donde trabajé, a pesar de todo, vi cosas terribles. Una vez vi, un grupo de japoneses, encolerizados porque sus habitaciones habían sido desviadas por overbooking. Armaron un gran revuelo en el hall. Querían agredir a su guía. El resto de clientes (muchos) contemplaban la escena incrédulos; el personal de seguridad acudía a defender al infortunado guía. Mientras tanto, el director de alojamientos no salía de su despacho, la jefa de recepción no asumía ninguna responsabilidad. Era normal, era obvio, para ellos el desvío estaba justificado por acomodar a los clientes en otro hotel de similar categoría

En España fue peor. Vi cosas más terribles. Eran tiempos en los que había menos hoteles que hoy. He visto como se consideraba al cliente un estorbo, algunas veces estúpido y muchas, un fastidio. Mis jefes y los directivos, reprimían cualquier iniciativa que pudiera perjudicar las políticas y procesos que habían establecido (por supuesto no estaban pensadas y diseñadas pensando primero en el cliente). Mis compañeros más veteranos, completaron mi re-educación ¿Por qué no comprendían nuestras políticas? Sin duda, algunos clientes desde luego eran cortitos de mollera, impredecibles y caprichosos. Si los clientes se ciñeran a nuestras políticas y procesos “bien” diseñados, no habría conflictos-se decía-.

Sr. Drucker, como decía en sus escritos, Frederick Taylor siempre fue criticado por no haber preguntado nada a los trabajadores cuyas tareas, sólo él analizaba. A pesar de lo mucho que ayudó y contribuyó en la era de la productividad, a finales del SXIX hasta mediados del SXX, consideraba a los trabajadores como “bueyes mudos”. Creo que si me hubieran preguntado, si hubiera percibido una cultura de preocupación por la satisfacción de todos los clientes, es posible que no me hubiera contagiado.

Mi experiencia caribeña todavía me contagió más. La fascinación por la hotelería vacacional 5E y el cliente vacacional, sería más placentero-pensé-. Como gerente, se me contrataba por mi experiencia y formación; como garantía por velar por el equipo y la satisfacción de los clientes ¿?. Entonces se me enseñó que primero era el producto antes que el cliente. Las normas y la burocracia. El respeto a mis jefes se confundía con el temor.

Vi cosas terribles, he hice cosas terribles. Fui un maestro del terror. Los primeros días estuve a punto de regresar a España ¿Cómo podían estar diseñadas las políticas del hotel tan en contra del cliente?

Se me avisó: o cambiaba el chip o tenía que marcharme, ya que debía ser el máximo defensor de sus procesos. Esta fue la experiencia profesional que acabó por “prostituir” mis pensamientos puros hacia el marketing. Un día llegué a retener a un equipo de fútbol de primera división por seguir la estricta política de “rompe-paga=precio costo + 300%” Su entrenador argentino me increpaba ¿Pero qué podía hacer yo? ¡Un jugador había destintado la campana de una lámpara en una habitación! La gobernanta, acudió rauda a recordármelo. A pesar de ser quienes eran, la presión por evitar la reprimenda del director general y director adjunto, hizo que me reafirmara en la política del hotel. Me sentía con poder, con el respaldo de mis directivos por no corromper estas políticas inalterables. Recuerdo que la recepcionista de caja me decía “¡Pero si son líderes de la liga!” No importa “rompe-paga=costo+300%”

Sólo hay un jefe. El cliente. Y él puede despedir a todas las personas de una compañía, desde el presidente hasta abajo, simplemente gastando su dinero en otro lugar (Sam Walton, fundador de Wall-Mart)

Después en otro país del Caribe, también vi cosas terribles, he hice cosas terribles. Pude experimentar una autentica cultura colonial hacia el trabajador nativo. El liderazgo también se basaba en el temor hacia el jefe. La desconfianza hacia el empleado era patológica. La poca humildad de recordar que estábamos en un país que no era el nuestro, se contagiaba en cascada de arriba hacia abajo. “Estos trabajadores no pueden pensar, hay que estar encima de ellos, roban y hay que vigilarlos”. Control, control y control. Había mucho personal, la mayoría era ineficaz por su alta rotación, formación y falta de estructura en la gestión. Se despedía a los trabajadores sólo por el beneficio de la duda. El Director General del complejo, lo recorría con su 4x4 y es posible que las flores se marchitaran a su paso. Si veía algo “inusual” (siempre quise preguntar por su definición de inusual), ordenaba al director de recursos humanos que se deshiciera del trabajador. Sin contemplación. El coche del Director General desde lejos, trasmitía pavor. Ni Stephen King, cuando pensó en Christine pudo crear tanto terror.

Los clientes también eran fastidiosos. Los más fastidiosos: los argentinos, americanos, canadienses, portorriqueños, cubanos nacionalizados americanos, venezolanos, españoles, alemanes y por supuesto, los ingleses. ¡Todos! ¿Cómo podían quejase? Tampoco era para tanto.

Cuanta razón hay en sus palabras cuando decía: “A las empresas no se les paga por reformar clientes. Se le paga por satisfacer clientes.”

Y cuando se refería a la principal razón de ser de la empresa: “El cliente es quien determina lo que es una empresa. Ya que es el cliente, y sólo él, quien, gracias a que está dispuesto a pagar un bien o servicio, convierte los recursos económicos en riqueza y sólo en bienes”.

“Lo que nuestra empresa es, no lo determina el productor sino el cliente…Por lo tanto, la pregunta sólo puede ser contestada mirando a la empresa desde el exterior, desde el punto de vista del consumidor y desde el mercado”.

Todas estas cosas usted las predijo a mitad del S.XX. Después de tanto tiempo y tantos hechos que le han dado la razón ¿Por qué se sigue pensando en el producto y los beneficios como la exclusiva misión de existir de hotel en el S.XXI?

De vuelta en España, previo paso por Alemania, como directivo comprendí, porque así me ensañaron mis jefes hasta hoy, que lo importante es el beneficio. El beneficio lo es todo. La razón de toda empresa por ser y por existir. Es la palabra mágica que siempre hay que repetir. Cuanto más beneficio mejor. Eres un buen directivo si mejoras el beneficio. ¿Cómo podía poner en cuestión estas palabras, sus palabras? Les admiraba y eran brillantes profesionales, empresarios carismáticos. Sobre todo, tenían mucha experiencia y gran trayectoria.

El problema vino cuando el precio de venta no podía ser mayor. La competencia era cada vez más numerosa y cada nuevo producto (hotel) que se construía, era un poquito mejor.

Me hicieron y me crearon para recortar los costes. Fui el Eduardo Manos Tijeras del recorte de costes. Quería aprender, desarrollarme y ser como ellos ¿El cliente? ¿Por qué se quejaba? ¿De qué se quejaba? Habíamos aplicado una gestión por procesos y diseñado manuales. Habíamos trabajado codo a codo con el apoyo de consultores para certificarnos de la ISO 9001-2000 y la Q. Teníamos la ISO 14000 y ¡además reciclábamos!... ¿? Nos preocupábamos por el cliente. La comida era de calidad, el buffet tenía todo lo que podían desear, éramos alumnos avanzados en el cumplimiento de las leyes de prevención y sanitarias. Las piscinas, el sol, las palmeras, primera línea de playa, buen personal. Se analizaban los cuestionarios quincenalmente y ¡sacábamos excelentes resultados de Calidad!, ¿No había socorrista en la piscina? Lo siento, el beneficio no lo permite- se me decía desde la propiedad-. ¿El cliente dice que falta personal? Puede ser, pueden tener alguna razón. De hecho, el personal hace muchas horas extras. ¿Pero de que se quejan? ¿Qué puedo hacer yo si muchos están de baja laboral? El beneficio no lo permite. ¿De que se queja también el personal? Si les pago la hora a 6.80€….Que barbaridad.

Llegué a dominar y ser el señor del presupuesto. Tenía más experiencia y más poder, cambié a una compañía de mayor prestigio y conocimiento. Sin embargo, en la fiebre por expandir, por crecer en beneficios, por ser más grandes y reconocidos; a veces se toman decisiones cuestionables sobre incorporar en marca ciertos hoteles. La marca se expande, menos riesgo financiero pero… ¿alguien no pensó en el daño para la marca? El producto era obsoleto, con el paso de los años más obsoleto. No se invertía y el propietario del inmueble no ponía dinero. La planificación anual sobre inversiones una rutina de “copia y pega” del año anterior.

El primer año, conseguí beneficios, era mi deber. El segundo año no, la competencia asfixiaba y las cifras de visitantes anuales se redujeron. Oferta: era la palabra más recurrida y solicitada por el mayorista. Sólo cabía bajar los precios y recortar gastos. Había aprendido a hacerlo antes.

En reuniones con Dirección General se me recriminaban los resultados; ya que los costes no habían bajado lo suficientemente y proporcional, al descenso de los ingresos. Lo intentábamos y aprendí que “la gestión del libro abierto” o compartir los presupuestos con los gerentes y personal base, puede ser “milagroso”, se gana el compromiso. La calidad tampoco podía resentirse, se me decía.

Siento que fallé. Lo peor, siento que exigí demasiado a las personas que estaban a mi cargo por objetivos equivocados. Siento también haber confundido junto con muchos, el concepto de calidad. Como usted escribió: “Los clientes sólo pagan por lo que es útil y les ofrece algún valor. Nada más constituye la calidad”.

Ahora sé, después de leerle y de entenderle, que antes de diseñar cualquier producto o servicio, son los clientes, quienes deben de estar en el centro. Comprendo que todos decimos esto, lo consideramos como obvio, pero pocos predicamos con el ejemplo. Creemos conocer al cliente pero más lejos de la realidad. No le conocemos y no contamos con él para diseñar los productos y servicios. Entonces, creamos una cultura por y para el producto que complementamos con políticas internas y procesos, a la que llamamos Calidad. Fomentamos una cultura que se contagia a través de nuestros empleados, a quienes tampoco cultivamos, premiamos ni conservamos. Obviamos el talento y el trabajador de conocimiento. Perseguimos el beneficio, pero equivocados, creemos que este llegará con un amplio esfuerzo sobre las ventas y la comunicación. Creemos que llegará por un control y reducción gastos y costes. Nos esforzamos por “educar” a nuestros clientes, confusos estamos, porque son ellos quienes finalmente determinan la razón o repetición de su compra a través del VALOR.

Espero leerle más, ha escrito tanto, que será imposible dejar de leerle. Cada vez que lo hago, encuentro más valor y significado a lo que escribió.

Sin más, me despido.

Descanse en paz.

(Peter Drucker 1909-2005. Pensador de pensadores empresariales)