Una cultura de servicio presupone una cultura de calidad. Hoy en día la calidad de un producto o de un servicio no es un hecho diferencial, sino que es un elemento necesario y fundamental del producto o servicio. Pero, ¿qué es la calidad? José Ángel Miguel Dávila, en su libro Calidad del Servicio en el Sector Turístico, señala, recogiendo la opinión de un asesor de la consultoría McKinsey, que la calidad en los servicios no tiene una única definición, es un concepto subjetivo que va cambiando a lo largo de la vida y de una generación a otra. Este hecho determina que la medida de la calidad sea el usuario o consumidor, pudiéndose definir como la adecuación del servicio a los requerimientos y satisfacción de los clientes estableciendo un adecuado control de costes. En principio se pueden distinguir dos tipos de calidad: las características del producto y la ausencia de deficiencias. Cuando un cliente recibe la información del servicio que ha comprado a través de la imagen que tiene de la empresa, las promociones o el precio, presupone el tipo y la calidad del servicio que va a recibir. Estas expectativas condicionan la calidad esperada y, por tanto, la calidad del producto/servicio. Un incumplimiento de esas expectativas supondrá para el cliente la percepción de un producto de baja calidad.
La ausencia de deficiencias, por su parte, no genera en sí satisfacción, sino que evitan posibles decepciones del cliente. No son un valor añadido, sino una condición imprescindible para la posterior satisfacción del cliente.
También se puede hablar de calidad técnica y calidad funcional. La primera se refiere a lo que el cliente recibe en la relación, es decir, la comida del restaurante, la habitación, las condiciones de la piscina... Es el qué. La calidad funcional se refiere por su parte al proceso de entrega de ese bien o a la relación que se genera entre el cliente y el trabajador en la realización del servicio. Es el cómo. Se considera más importante la calidad funcional, ya que el cliente, en un servicio turístico suele dar más importancia a las relaciones y calidades que surgen en el trato con los empleados que a la calidad técnica de las instalaciones, por ejemplo.
La calidad técnica junto con la calidad funcional generan la imagen que el cliente se lleva del hotel. Es función del marketing acercar previamente todo lo posible la imagen que se va a generar con el servicio esperado previamente, cuya diferencia con el servicio percibido dará lugar a la calidad percibida.
Hemos de recordar que el cliente recibe una serie de influencias que afectan a las expectativas que pueda tener de la calidad que va a percibir. La comunicación informal (boca-oreja), las necesidades personales, las experiencias anteriores o la comunicación que del servicio hacen los proveedores afectan en mayor o menor grado el estado con que el cliente se enfrenta al producto/servicio que va a comprar.
La importancia de la calidad del servicio se aprecia en los beneficios que ofrece. Permite poner la primera piedra para conseguir la retención del cliente. La calidad, como elemento fundamental del servicio, forma parte constitutiva del producto que pretende conquistar al cliente y dar el primer paso hacia la implantación de un sistema de MR. Por otro lado facilita la difusión boca-oreja generando una interesante corriente de publicidad positiva.
Un aumento de la calidad produce también una menor sensibilidad a los precios. Si el cliente aprecia que está pagando más por un servicio pero del mismo modo ve que ese servicio es de mayor calidad, este hecho diluye el momentáneo disgusto por pagar un precio más elevado. No significa esto que el cliente no sea sensible al precio, sino que esa sensibilidad es menor y permite un mayor margen de maniobra al empresario.
Al mejorar la satisfacción del cliente y disminuir las quejas desaparecen buena parte de los costes que generan la tramitación y resolución de estas quejas, lo que compensa con creces los costes de implantar la calidad. Del mismo modo la implantación de un sistema de calidad mejora los procesos internos obviando procedimientos superfluos e innecesarios y adecuándose a una mayor efectividad y una mejora del rendimiento interno.
No hay que confundir un sistema de calidad, por ejemplo el modelo SERVQUAL, con una certificación de calidad, como las normas ISO 9000. Un sistema de calidad pretende la mejora de los procesos internos mediante la implantación de una serie de procesos. Un sistema de certificación pretende demostrar si un determinado sistema puede ser adjetivado como de calidad.
También es conveniente diferenciar entre la cultura de la calidad y el sistema de calidad.
Para una correcta implantación y reconocimiento de un sistema de calidad son necesarios tres pasos: asunción por el hotel de una cultura de la calidad, implantación de un sistema de calidad y certificación de la calidad.
No es posible disponer de un sistema de calidad realmente efectivo si el hotel no asume e interioriza, desde su dirección hasta el último trabajador, una auténtica cultura de calidad. Esto implica entender el servicio con un objetivo único que es el cliente. La búsqueda constante de la excelencia y la querencia de ese servicio de calidad ha de ser la guía que rija las acciones de los trabajadores y las decisiones de los mandos. Es tal vez la fase más importante porque permite regir las conductas de los trabajadores hacia el servicio al cliente sin necesidad de crear un sistema específico para ese fin. Supone una guía de acción interior.
La implantación de un sistema de calidad requiere, una vez interiorizada esa cultura de la calidad, que el hotel estudie qué pasos son los más convenientes para implantar un sistema de calidad dependiendo de su estructura y objetivos. Podrán así utilizarse determinados instrumentos según la información que se quiera obtener como el diagrama de Pareto, el diagrama de Ishikawa o el diagrama de flujo. Dentro de los modelos de calidad de servicio tal vez el más conocido sea el SERVQUAL, que posteriormente trataremos.
Al implantar un modelo de calidad en un hotel se ha de tener en cuenta una serie de principios que favorecerán un perfecto desarrollo del mismo. Ha de haber un liderazgo fuerte y consecuente con los objetivos fijados. El fin último siempre es el cliente, y es necesario tener un completo conocimiento del mismo. El empleado ha de tener un conocimiento integral del hotel. No ha de implantarse un modelo encorsetado, sino que el trabajador ha de tener la suficiente libertad para decidir si es conveniente satisfacer los deseos del cliente aunque estos se salgan del sistema de calidad prefijado. Es imprescindible una correcta gestión de los recursos humanos, como hemos explicado antes. Se ha de tener siempre en cuenta que la calidad no es un estado inmutable, sino un proceso que se adapta y cambia constantemente: lo importante no es llegar, es caminar.
Una vez implantado un sistema serio y consistente de calidad puede ser conveniente conseguir una certificación que lo acredite. Es un error intentar conseguir un certificado de calidad sin haber dado antes los pasos anteriores. Aunque consiguiéramos esa certificación seguramente las consecuencias no serían las deseadas. Ocurre en ocasiones que una vez obtenida la certificación de calidad, si no hay una sólida base en la que se sustenta, la organización se relaja y vuelve a caer en vicios antiguos que minan las endebles estructuras de calidad creadas. Al publicitar esa certificación el cliente adquiere unas expectativas que si, como ocurre a menudo, el hotel no puede satisfacer genera en el cliente una sensación de engaño cuyas consecuencias pueden ser las contrarias a las deseadas.
Sistemas de calidad hay muchos y cada uno tiene sus ventajas e inconvenientes, la elección de uno u otro depende de la empresa, que previamente habrá analizado su estructura, sus necesidades y sus objetivos. A modo de ejemplo describiremos brevemente el modelo de calidad SERVQUAL, creado por Zeithaml, Parasuraman y Berry y ampliamente utilizado en el sector servicios.
El modelo SERVQUAL de calidad fundamenta dicha calidad en cumplir la expectativas del cliente, es por tanto necesario conocer cuales son esas expectativas. Es interesante resaltar que es un modelo de calidad centrado en el cliente y por tanto muy útil dentro de un proceso de MR. El modelo se basa en cinco diferencias entre expectativas y servicios o GAPS. El objetivo es que no exista diferencias entre las expectativas y el servicio, es decir, que el GAP se cero o positivo (el servicio supera las expectativas).
El GAP 1 lo forma las diferencias entre las expectativas de consumidor y la percepción de la dirección. Este GAP requiere un profundo estudio de los gustos y deseos del consumidor. Es el primer paso, y tal vez el más importante pues es la base de todo el sistema de calidad, para lograr la satisfacción del cliente.
El GAP 2 es la percepción que la dirección tiene de las expectativas frente a las especificaciones de calidad del servicio. En este caso la dirección sabe qué quiere el cliente pero puede tener dificultad en desarrollar un sistema que lo proporcione. Las razones pueden ser muy variadas: falta de compromiso con la calidad (ausencia de cultura de calidad como decíamos antes), deficiente descripción y estandarización de tareas, ausencia de enfoque en el objetivo (la calidad del servicio), creencia de la dirección que las expectativas del cliente son excesivas, anteposición de los intereses empresariales a los del cliente.
El GAP 3 supone la diferencia entre las especificaciones de calidad del servicio y la realización material de ese servicio. En esta ocasión las especificaciones de calidad son adecuadas pero no se llevan a cabo. Este GAP es muy peligroso ya que se produce en los momentos de la verdad, en el contacto directo entre el empleado y el cliente. Las razones de este GAP son principalmente la falta de capacitación de los empleados o la falta de inversión en recursos humanos por parte de la dirección.
El GAP 4 aparece cuando hay diferencia entre la prestación del servicio y las comunicaciones externas. Aquí la empresa promete más de lo que puede ofrecer, y por tanto las expectativas crecen sin que crezca la posibilidad de satisfacerlas. La obtención de un certificado de calidad sin que el hotel esté preparado para mantener un determinado servicio en el tiempo es un buen ejemplo. Hay que hacer notar en este punto el caso de los tour operadores, estos en ocasiones prometen una serie de servicios que el hotel no está en condiciones de ofrecer, generando esa publicidad negativa que genera el desfase del presente GAP.
Por último el GAP 5 es el resultado de los demás, es la diferencia entre el servicio esperado y el percibido. Así, si cualquiera de los otros GAP aumenta también lo hará este. El servicio percibido es el resultado de haber comprendido las expectativas del cliente, haber sabido transformarlas en especificaciones de servicio, poder y querer realizar y dar ese servicio especificado y publicitar y comunicar el servicio que se da y se puede dar. El servicio esperado por su parte es el resultado de la comunicación de la empresa, de la publicidad boca oreja, de las necesidades personales y de experiencias anteriores.