Sobre Revenue Management
Al leer los comentarios de un post en Hosteltur sobre Revenue Management, me han causado cierto estupor, algunos comentarios, especialmente los de hoteles independientes, que a mi juicio tienen mucho mas que ganar con la implantación correcta de ciertas técnicas, que las grandes cadenas, cuya capacidad de adaptación a nuevas circunstancias puede ser mas difícil que la de un pequeño establecimiento.
Me ha impactado especialmente el comentario de Jose Antonio Gallina, "Cuando los hoteles son pequeños, explíquenme como llegar a las grandes masas de clientes,.."
Jose Antonio, ¿Para que las quieres?, ¿Donde piensas meterlas?, tu problema no son las grandes masas, sino un pequeño grupo de clientes potenciales, a los que pueda interesar tu oferta, para lo cual debe estar perfectamente encajada en las aspiraciones no cubiertas por los otros establecimientos en concurrencia con el tuyo.
Y eso, aunque no lo creas necesita análisis y estudio del mercado en que te desenvuelves.
El gran problema es que en nuestra industria, el día a día de muchos directores y propietarios de establecimientos hoteleros, les hace cubrir un puesto en recepción, cuando no en el comedor o la cocina, en lugar de dedicarse a la que debería ser su labor, analizar el funcionamiento de su hotel y el de sus competidores, averiguar cuales son las necesidades no atendidas de sus potenciales clientes, que tipo de cliente puede sentirse mejor atendido en su establecimiento, y especialmente, hacerse consciente de que insatisfacciones genera en el mismo.
Cualquier director o propietario de hotel, debiera preguntarse, todos los días al levantarse, si con los servicios que ofrece, sería cliente de su propio establecimiento, o si estaría dispuesto a pagar lo que pide a sus clientes por el servicio que les oferta.
El RM o Yield Management, puede ser una herramienta útil a la hostelería, pero me temo, que en pocos casos, tal y como viene aplicándose. Muy útil para algunas de las empresas que iniciaron su uso, las de transporte aéreo, aunque a mas de una la haya llevado a la ruina por haber sido aplicado de forma inadecuada, pero no tanto, en su aplicación actual, para los hoteles, ya que a mi juicio, la aplicación del RM en busca del "mix" de precios óptimo, debiera ser, en nuestra industria, sustituido
por el "mix" de servicios óptimo, con tarifas basadas en la diversificación de servicios y adecuadas a la calidad del servicio ofertado.
El análisis y estudio del mercado son básicos para toda la industria turística, y especialmente para la hotelera, sean grandes cadenas u hoteles independientes de gran o pequeño tamaño, y en ese análisis, entra la adecuación de las herramientas a utilizar en cada momento. Por ejemplo, cuando el "Pert " técnica que utilizaba la NASA a lo largo de los años sesenta para el control optimo de tiempos, se empieza a usar en economía a mediados de los años 80, yo llevo utilizándolo en la gestión hotelera desde 1.970, las técnicas de RM enfocadas a la gestión de tarifas, la aplico a la gestión de la diferenciación y la diversificación de servicios, con gran éxito en los resultados.
El problema del RM en la gestión de tarifas, es que:
a) Genera grandes insatisfacciones, cuando un cliente que hizo su reserva con quince días de antelación, se entera de los precios que pagan otros clientes que reservaron a última hora cuando el hotel no esta lleno.
b) Los clientes traten de buscar siempre las tarifas mas baratas.
c) Propicia un "late booking" especialmente cuando no hay grandes eventos, esperando los clientes los descuentos de última hora, y esto último si que no tiene remedio cuando, como todos parece estáis de acuerdo, hay menos demanda y mucha mas oferta.
SOLUCIÓN: Diferenciación y diversificación con claros objetivos de rentabilidad.
CONCLUSIÓN: Todas las técnicas pueden ser buenas, el problema es la aplicación que se hace de las mismas, y si se dispone de la capacidad de análisis o los conocimientos necesarios para adaptarlas a las propias necesidades y a las cambiantes circunstancias del mercado.
Sea Revenue Management o cualquier otra técnica, puede ser de interés para todas nuestras empresas, grandes cadenas y hoteles independientes, y para ello, no es necesario invertir mucho dinero, si se tiene la capacidad de análisis, solamente es necesario dedicar a éste una parte del tiempo que dedicamos a actividades menos rentables; y si no se tiene, un buen consultor, que ofrezca garantías el mejor remedio.
¿Puede un consultor ofrecer garantías? Yo creo que sí, por mi parte, siempre he estado dispuesto a trabajar en este terreno, por un porcentaje sobre la mejora de resultados derivada de las propuestas de mi consultoría; ya que si no puedo proporcionar y garantizar verdaderos resultados, ¿Porqué cobro?, Para teorizar vale cualquiera, para convertir las teorías en resultados, muy pocos.
Un saludo a todos
Me ha impactado especialmente el comentario de Jose Antonio Gallina, "Cuando los hoteles son pequeños, explíquenme como llegar a las grandes masas de clientes,.."
Jose Antonio, ¿Para que las quieres?, ¿Donde piensas meterlas?, tu problema no son las grandes masas, sino un pequeño grupo de clientes potenciales, a los que pueda interesar tu oferta, para lo cual debe estar perfectamente encajada en las aspiraciones no cubiertas por los otros establecimientos en concurrencia con el tuyo.
Y eso, aunque no lo creas necesita análisis y estudio del mercado en que te desenvuelves.
El gran problema es que en nuestra industria, el día a día de muchos directores y propietarios de establecimientos hoteleros, les hace cubrir un puesto en recepción, cuando no en el comedor o la cocina, en lugar de dedicarse a la que debería ser su labor, analizar el funcionamiento de su hotel y el de sus competidores, averiguar cuales son las necesidades no atendidas de sus potenciales clientes, que tipo de cliente puede sentirse mejor atendido en su establecimiento, y especialmente, hacerse consciente de que insatisfacciones genera en el mismo.
Cualquier director o propietario de hotel, debiera preguntarse, todos los días al levantarse, si con los servicios que ofrece, sería cliente de su propio establecimiento, o si estaría dispuesto a pagar lo que pide a sus clientes por el servicio que les oferta.
El RM o Yield Management, puede ser una herramienta útil a la hostelería, pero me temo, que en pocos casos, tal y como viene aplicándose. Muy útil para algunas de las empresas que iniciaron su uso, las de transporte aéreo, aunque a mas de una la haya llevado a la ruina por haber sido aplicado de forma inadecuada, pero no tanto, en su aplicación actual, para los hoteles, ya que a mi juicio, la aplicación del RM en busca del "mix" de precios óptimo, debiera ser, en nuestra industria, sustituido
por el "mix" de servicios óptimo, con tarifas basadas en la diversificación de servicios y adecuadas a la calidad del servicio ofertado.
El análisis y estudio del mercado son básicos para toda la industria turística, y especialmente para la hotelera, sean grandes cadenas u hoteles independientes de gran o pequeño tamaño, y en ese análisis, entra la adecuación de las herramientas a utilizar en cada momento. Por ejemplo, cuando el "Pert " técnica que utilizaba la NASA a lo largo de los años sesenta para el control optimo de tiempos, se empieza a usar en economía a mediados de los años 80, yo llevo utilizándolo en la gestión hotelera desde 1.970, las técnicas de RM enfocadas a la gestión de tarifas, la aplico a la gestión de la diferenciación y la diversificación de servicios, con gran éxito en los resultados.
El problema del RM en la gestión de tarifas, es que:
a) Genera grandes insatisfacciones, cuando un cliente que hizo su reserva con quince días de antelación, se entera de los precios que pagan otros clientes que reservaron a última hora cuando el hotel no esta lleno.
b) Los clientes traten de buscar siempre las tarifas mas baratas.
c) Propicia un "late booking" especialmente cuando no hay grandes eventos, esperando los clientes los descuentos de última hora, y esto último si que no tiene remedio cuando, como todos parece estáis de acuerdo, hay menos demanda y mucha mas oferta.
SOLUCIÓN: Diferenciación y diversificación con claros objetivos de rentabilidad.
CONCLUSIÓN: Todas las técnicas pueden ser buenas, el problema es la aplicación que se hace de las mismas, y si se dispone de la capacidad de análisis o los conocimientos necesarios para adaptarlas a las propias necesidades y a las cambiantes circunstancias del mercado.
Sea Revenue Management o cualquier otra técnica, puede ser de interés para todas nuestras empresas, grandes cadenas y hoteles independientes, y para ello, no es necesario invertir mucho dinero, si se tiene la capacidad de análisis, solamente es necesario dedicar a éste una parte del tiempo que dedicamos a actividades menos rentables; y si no se tiene, un buen consultor, que ofrezca garantías el mejor remedio.
¿Puede un consultor ofrecer garantías? Yo creo que sí, por mi parte, siempre he estado dispuesto a trabajar en este terreno, por un porcentaje sobre la mejora de resultados derivada de las propuestas de mi consultoría; ya que si no puedo proporcionar y garantizar verdaderos resultados, ¿Porqué cobro?, Para teorizar vale cualquiera, para convertir las teorías en resultados, muy pocos.
Un saludo a todos
Respuestas a esta discusión
-
Permalink Responder para Luis Simpson el -
Mis respetos Miguel Angel.
Lo felicito por el trabajo, que apoyo en su "casi" totalidad. Lo "casi" esta dado porque la SOLUCIÖN podría ser mal interpretada, desde mi punto de vista, claro. "Diferenciación y diversificación con claros objetivos de rentabilidad.". Esto, como lo veo, por sí incluye un trabajo de Revenue Management, que en definitiva le pondría la tapa al pomo, o el marco a la obra... Recordemos que somos organizaciones lucrativas y el precio, así sea 0.00, es quien identifica y da valor a esa diferenciación, independientemente del servicio que se oferte... Es el precio que se le de a ese servicio , quien determinará que el cliente vaya o no, así sea el mas alto del mercado...El problema es cómo jugamos y colocamos ese servicio a ese precio, en el momento y el mercado apropiado y como jugamos con nuestra cartera de ofertas y servicios con cada precio. Esto no es más que la utilización de estrategias de precios con su herramienta de punta para nuestros tiempos, el Revenue Management, el cual no sería nada, si navega con independencia en los mares de nuestro hotel. Es una herramienta que se nutre y realimenta en y de, cada punto, frente y acción del hotel... Creo que en nuestros tiempos, nada es independiente...
Le repito mi felicitación...
Un saludo
-
Permalink Responder para Miguel Angel Campo Seoane el -
Estimado Luis Simpson:
Totalmente de acuerdo, somos organizaciones lucrativas, tanto es así, que mi primera preocupación, cuando inicio el análisis de un establecimiento hotelero, es conocer sus necesidades de beneficio, considerando ese BENEFICIO, como el primero y mas importantes de los "GASTOS A LOS QUE HA DE HACER FRENTE". Y date cuenta de que he puesto entrecomillado y con mayúsculas lo de gastos a los que ha de hacer frente, ya que si el beneficio, no es un gasto fiscal, si es un montante económico que debo considerar para crear la estrategia adecuada al objetivo de rentabilidad que busco en el establecimiento objeto de análisis.
El precio estará al fin y al cabo, constituido por el montante de gastos fijos mas beneficio deseado, incrementado con el gasto variable correspondiente a los servicios prestados.
Los gastos fijos serán consecuencia del estándar de calidad de nuestras instalaciones y de los servicios que podamos ofertar, pudiendo tener fuertes variaciones en los valores absolutos a considerar de acuerdo con las decisiones estratégicas que adoptemos en cuanto a diversificación de los servicios y su diferenciación frente a los ofertados por la competencia, y las políticas de amortizaciones y financiera que adoptemos.
Los gastos variables serán directamente proporcionales al estándar de calidad que apliquemos a la hora de definir cada uno de los servicios ofertados.
Y tanto los gastos fijos como variables, estarán influenciados por nuestra capacidad de negociación, organización y control de todos y cada uno de los medios puestos en juego.
El número de servicios prestados será consecuencia del precio, influenciado por factores psicológicos tan importantes y difíciles de analizar, que se constituyen en la primera causa de fracaso de cualquier estrategia que podamos adoptar, si no hemos sido capaces de definir claramente nuestros mercados objetivo, y la forma de influir sobre los mismos; considerando que nuestro objetivo no es el mercado turísticos en general, sino un determinado número de clientes, con un perfil perfectamente definido, que no sean incompatibles entre sí; diferenciando las tarifas por temporadas y niveles de servicio que se oferta para cada una de ellas, de acuerdo con la estrategia que se determine para captar y fidelizar a nuestros potenciales clientes.
Podría profundizar mas en este sentido, pero pienso que por el momento es suficiente para estar "casi" de acuerdo contigo "El problema es cómo jugamos y colocamos ese servicio a ese precio en el momento y el mercado apropiado y como jugamos con nuestra cartera de ofertas servicios con cada precio." Unicamente que sustituiría "El problema" por "El objetivo es averiguar como jugamos y ...".
El verdadero problema, es si tenemos capacidad de análisis y voluntad para analizar el mercado y definir los objetivos y estrategias que permitan alcanzarlos, unido a la capacidad de organización y control que nos permita hacer su seguimiento, introduciendo sobre la marcha los cambios precisos para hacer frente a cuantas desviaciones sobre las previsiones vayan produciéndose como consecuencia de los errores de planteamiento o las cambiantes circunstancias del mercado.
Al final el precio puede gozar de una fuerte elasticidad, de acuerdo con el nivel de diferenciación que exista entre el servicio que ofertemos y el que oferte la competencia, nuestra capacidad de conseguir que el cliente se haga consciente de la diferencia y de que ésta juega a su favor, convirtiéndole no solamente en un cliente fiel, sino también en prescriptor de nuestros servicios; por lo que estóy totalmente de acuerdo con el párrafo final "Creo que en nuestros tiempos, nada es independiente..."
La experiencia me ha llevado a la conclusión de que la elasticidad de precios, se mueve comodamente en diferencias del cincuenta por ciento por encima o por debajo del precio medio del sector para establecimientos de la misma categoría, cuando se supera ese nivel, hay mas dificultades de que el precio sea aceptado por el mercado sobre el que pretendamos influir.
-
Permalink Responder para Luis Simpson el
-
Ante esto, respondo por respeto, pero poco se podría agregar, si es que se pudiese, a esta otra magnífica disertación, de la que, como la anterior, comparto plenamente.
Sobre eso he escrito con el mismo sentido de sus notas. Hay un trabajo que se está publicando en hoteljuice que de alguna forma toca estos temas.
Cambiando, en el H.Nacional, trabajé entre finales del 94 y el 96 como gerente de su piso ejecutivo y con el Capri me unen "lazos sentimentales"... Sin duda es una bella isla, pero muy difícil desarrollarse en ella. Por ahora estoy en Caracas...
Nos mantenemos en contacto y me tiene a su disposición...
Saludos
-
Permalink Responder para Miguel Angel Campo Seoane el
-
Hola, te he incluido en el spot de hoteljuice, este mismo comentario, que incluyo en Turismo 2.0 para que pueda llegar a quienes no entran en hoteljuice, ya que considero de interés el tema, para quienes esten realmente interesados en la fidelización de sus clientes, y sean capaces de diseñar programas de fidelización adaptadas a las necesidades y características de sus establecimientos.
Como bien dices “La mayoría de las veces, los programas de fidelización en hoteles, no son del primer orden…”, ni para los mas importantes segmentos de clientes, ni para atraer la atención de la mayor parte de ellos, en lineas generales les falta garra, y especialmente transparencia. En la mayoría de casos, no terminas de saber que es lo que te ofrecen de forma clara, y especialmente no acabas de encontrar una verdadera ventaja en ser fiel a ese establecimiento, ya que lo que te ofrecen queda enmascarado, sino realmente distorsionado a través de otras ofertas que pueda establecer el mismo establecimiento.
Como ya hemos comentado anteriormente, son múltiples parametros los que han de considerarse en cualquier manifestación de RM, y deben ser tenidos en cuenta de forma muy especial, si dentro de la estrategia de RM estamos considerando la fidelización de nuestros clientes.
Yo utilizaría un sistema de fidelización muy claro y transparente, como podría ser el que te adjunto
ASUNTO: CREACIÓN DE UNA TARJETA DE FIDELIZACIÓN DE CLIENTES DEL HOTEL XXXXX.
DENOMINACIÓN DE LA TARJETA:
TARJETA DE CLIENTE HABITUAL
¿CÓMO PUEDO OBTENER LA TARJETA DE CLIENTE HABITUAL?
• Rellenando una solicitud en el Establecimiento durante su estancia, o pidiendo la solicitud por correo electrónico, telefónicamente o vía fax, que le será remitida a la mayor brevedad.
¿CUÁNTO ME CUESTA LA TARJETA DE CLIENTE HABITUAL?
• La emisión de la tarjeta es absolutamente gratuita, siendo remitida por el Hotel XXXXX a sus mejores clientes por correo certificado o entregada personalmente en la recepción del mismo.
¿QUÉ VENTAJAS ME OFRECE LA TARJETA DE CLIENTE HABITUAL?
1. Derecho preferencial en la confirmación de reservas.
2. Cesta de fruta y botella de agua mineral el día de entrada.
3. Posibilidad de reservar cada año, su estancia del año siguiente, manteniendo la tarifa de precios del año en que confirma la reserva, previo pago del 10% del valor de la misma.
4. Devolución integra del depósito de reserva en caso de anulación de la misma por causas de fuerza mayor.
5. Descuentos en la factura de cada año, de acuerdo al nivel de facturación que hubiere realizado en el año anterior, reservados directamente al establecimiento y pagados en efectivo en el mismo.
¿QUÉ DESCUENTOS PUEDO OBTENER CON LA TARJETA DE CLIENTE HABITUAL?
• El descuento a que puede dar derecho la tarjeta de cliente habitual, puede variar entre un mínimo de un 5% y un máximo de un 20%.
• El importe de los gastos efectuados y pagados en efectivo en el establecimiento se van acumulando en la cuenta del cliente.
• El descuento se aplica mediante módulos de 1.000 €, dejando como saldo para el siguiente periodo de facturación, las cantidades que no completen dicha cifra.
• El descuento mínimo a considerar para un cliente con tarjeta de cliente habitual del Hotel XXXXX, será del 5%.
• Los clientes con mas de tres años de antigüedad, puedan acumular descuentos adicionales, hasta totalizar un 10% mas, sobre el 5% inicial, de acuerdo con la siguiente escala:
1. 2% adicional por antigüedad superior a 3 años + 2%
2. 2% adicional por antigüedad superior a 5 años + 4%
3. 2% adicional por antigüedad superior a 10 años + 6%
4. 2% adicional por antigüedad superior a 20 años + 8%
5. 2% adicional por antigüedad superior a 25 años + 10%
Los clientes con suplemento de antigüedad ininterrumpido, podrán gozar de una bonificación del 50% sobre el incremento adicional de antigüedad, que corresponda al número de años ininterrumpidos de asistencia al Hotel.
¿CÓMO FUNCIONA EL SISTEMA DE DESCUENTOS?
• El uso y disfrute de los descuentos ofertados por medio de la tarjeta de cliente habitual, no son acumulables a otros descuentos u ofertas que el establecimiento pueda tener concertados con operadores turísticos, organismos de la administración, organizaciones o clubs de consumidores, o medios de pago que puedan representar cualquier tipo de minoración sobre las tarifas directas de venta al público del hotel.
• De acuerdo con lo señalado en el párrafo anterior, anualmente se computaran al cliente todos los valores de servicios facturados al mismo, por reservas efectuadas de forma directa en el Hotel y pagadas en el mismo en efectivo, por cada estancia que efectúe.
• Los valores computables en cada ejercicio, se consideran en módulos de 1.000 €, sobre los que se considerará el descuento que pueda corresponder al cliente, sobre el montante de facturación que pueda realizar en la primera estancia del año siguiente.
• Si la cifra de descuento resultante fuera superior al valor de la primera estancia, la cifra no cubierta quedaría a favor del cliente para ser deducida de posteriores visitas al establecimiento.
• El derecho al descuento de cada ejercicio, caduca con el final de dicho ejercicio, no siendo acumulables de un ejercicio para otro, salvo en lo que corresponda a la cifra excedente de la modulación de 1.000 €.
EJEMPLO DE APLICACIÓN DE LOS BENEFICIOS DE LA TARJETA DE CLIENTE HABITUAL:
Vamos a considerar un cliente en el año 2.008 con tarjeta de cliente habitual, cuya antigüedad como cliente data de 1.990, y que después de alguna interrupción en sus visitas al hotel, ha realizado al menos una visita anual de forma ininterrumpida desde 2.002, y en 2.007 ha computado un gasto de 2.750 €.
Para la primera visita que realice el año 2.008, este cliente dispondrá de una posibilidad de descuento cifrada en:
1. 5% Como poseedor de la tarjeta de cliente habitual.
2. 6% Por antigüedad superior a 10 años.
3. 2% Correspondiente a la bonificación del 50% sobre el 4% que le otorga haber usado el hotel de forma ininterrumpida más de 5 años.
TOTAL descuento del 13% sobre 2.000 € = 260 €.
En la primera visita de 1.998, este cliente genera una factura con base imponible de 1.200 €, sobre las que se aplicará el descuento de 260 € correspondientes a las condiciones de su tarjeta de cliente habitual, quedando la base imponible a pagar en tan solo 940 €.
Con independencia de este descuento, al cliente le quedarán computables para ese ejercicio:
1. 750 € de saldo no computable del ejercicio anterior.
2. 940 € de la base imponible de su primera factura del nuevo ejercicio.
De acuerdo con estas cifras tendrá computadas en ese momento como base de descuento del próximo ejercicio, la cifra de 1.690 €, a las que habrán de sumarse las bases imponibles correspondientes a cuantas estancias realice en ese año.
SOLICITUD DE TARJETA DE CLIENTE HABITUAL
D. ________________________________________________ con D.N.I. __________,
Nacido en _____________________________ provincia de _____________________,
Con domicilio en ________________________________________________________
(Calle, Paseo, Travesía, Plaza)
De _______________________________,(_______), __________________________
(Población) (Código Postal) (Provincia)
Teléfono: (___) ___ ___ ___ Telefax: (___) ___ ___ ___
SOLICITA
A la Dirección del Hotel XXXXX, le sea expedida la Tarjeta de Cliente Habitual, a fin de beneficiarse de las ventajas y promociones inherentes a los usuarios de la misma.
Como usuario de la Tarjeta de Cliente Habitual, reconozco como propietario de dicha Tarjeta al Hotel XXXXX, comprometiéndome a su cuidado y custodia, y a notificar al Hotel la pérdida o sustracción de dicha Tarjeta tan pronto como detecte su falta; así mismo, declaro conocer las condiciones de uso de la misma, que aparecen al dorso de esta solicitud.
En _______________ a __ de _______________________ de 1.99
(Firma del solicitante)
Se expide Tarjeta de Cliente Habitual Nº _________, con fecha __________________
Que se entrega al solicitante:
En propia mano el día __________________________
Por correo certificado el día _____________________
NORMAS DE FUNCIONAMIENTO DE LA TARJETA DE CLIENTE HABITUAL DEL HOTEL XXXXX:
El usuario de la Tarjeta de Cliente Habitual del Hotel XXXXX reconoce en el momento de solicitar ésta, ser conocedor de las normas de uso y condiciones que el Hotel tiene estipuladas para su expedición.
Estas normas y condiciones, podrán ser en cualquier momento cambiadas por la Dirección del Hotel, sin mas compromiso por parte de la misma, que el respeto a las condiciones vigentes en el momento del cambio, para el ejercicio económico en que el mismo se produzca.
1. La emisión de la Tarjeta de Cliente Habitual es gratuita.
2. La Tarjeta de Cliente Habitual da derecho preferencial en la confirmación de reservas.
3. La Tarjeta de Cliente Habitual le ofrece la BIENVENIDA del establecimiento con CESTA DE FRUTA y AGUA MINERAL en la habitación el día de llegada, en cada una de sus estancias.
4. La Tarjeta de Cliente Habitual le ofrece la posibilidad de reservar cada año, su estancia del año siguiente, manteniendo la tarifa del año en que confirma la reserva, previo pago del 10% del valor de la misma en el momento de formalizar ésta.
5. La Tarjeta de Cliente Habitual le garantiza la devolución integra del depósito de reserva, en caso de anulación por causas de fuerza mayor.
6. La Tarjeta de Cliente Habitual le permitirá conocer con antelación suficiente, cualquier tipo de promoción especial que pueda realizar el Hotel, gozando de prioridad para la reserva de tales promociones.
7. La Tarjeta de Cliente Habitual proporciona además de las anteriores ventajas, la posibilidad de obtener un descuento sobre la facturación del siguiente año, de acuerdo a la facturación que haya realizado en el año precedente:
• Los descuentos pueden variar entre un mínimo del 5% y un máximo del 20%, de acuerdo a las siguientes condiciones:
a) El descuento base por ser usuario de la Tarjeta de Cliente Habitual es del 5%.
b) Si el usuario de la Tarjeta tiene mas de 3 años de antigüedad como cliente, acumula los siguiente descuentos adicionales:
• 2% con antigüedad superior a 3 años. + 2%
• 2% con antigüedad superior a 5 años. + 4%
• 2% con antigüedad superior a 10 años. + 6%
• 2% con antigüedad superior a 20 años. + 8%
• 2% con antigüedad superior a 25 años. + 10%
• Gozando de una bonificación especial del 50% del descuento que corresponda al periodo de antigüedad que ostente de forma ininterrumpida.
• El uso y disfrute de los descuentos ofertados, no son acumulables a otros descuentos u ofertas que el Hotel pueda tener concertados con operadores turísticos, organismos de la administración, organizaciones o clubs de consumidores o usuarios, o medios de pago que puedan representar cualquier tipo de minoración sobre las tarifas directas de venta al público del Hotel.
• De acuerdo con el apartado anterior, anualmente se computarán al cliente los valores de servicios facturados al mismo, por reservas efectuadas de forma directa al Hotel y pagadas en el mismo en efectivo.
• Los valores computables en cada ejercicio, se considerarán en módulos de 1.000 €, sobre los que se considerará el descuento que pueda corresponder al cliente, para ser deducido de su facturación en el año siguiente.
• El derecho a descuento de cada ejercicio, caduca con el final de dicho ejercicio, no siendo acumulables de un ejercicio para otro, salvo en lo que corresponda a la cifra excedente de la modulación de 1.000 €.
© 2010 Creado por Albert Barra
